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3. April 2026 | Strategie, Regulatorik

Doppelte Wesentlichkeitsanalyse in der Praxis: 6 Fragen, die in jedem Projekt auftauchen

Bei der Durchführung einer Doppelten Wesentlichkeitsanalyse (DMA), beispielsweise im Rahmen der CSRD-Berichterstattung, für eine EcoVadis-Zertifizierung oder als freiwilliges Steuerungsinstrument, sehen sich Unternehmen schnell mit einigen grundlegenden Fragen konfrontiert.

In den letzten Monaten habe ich aus der Arbeit mit Unternehmen, aus Webinaren und Gesprächen sechs Hindernisse identifiziert, die in fast jedem DMA-Projekt auftreten. Diese werden nicht durch die Standards oder FAQs beantwortet, sondern erfordern Erfahrung.

Dies ist aktuell besonders relevant, da die jüngsten EU-Erleichterungen zwar manche formalen Anforderungen lockern, das Grundprinzip der Doppelten Wesentlichkeit jedoch unangetastet lassen.

Wie subjektiv darf eine Wesentlichkeitsanalyse sein? Und was macht sie trotzdem belastbar?

Das ist die mit Abstand häufigste Frage. Wie weist man Scores zu? Gibt es eine universelle Bewertungsmethodik? Und wenn nicht: Wie verhindert man, dass das Ergebnis beliebig wirkt?

Die kurze Antwort: Es gibt keinen globalen Standard für die Scoring-Methodik. Die European Sustainability Reporting Standards (ESRS) geben den konzeptionellen Rahmen vor: Ausmaß, Umfang und Unabänderlichkeit der tatsächlichen Auswirkungen sowie Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß finanzieller Risiken. Die konkrete Ausgestaltung liegt beim Unternehmen.

Was eine DMA trotzdem belastbar macht, ist interne Konsistenz: eine klar definierte Skala, dokumentierte Begründungen für Schlüsselentscheidungen, Kalibrierungsworkshops mit internen Fachexpert:innen und externe Datenquellen als Ankerpunkte. Die Scores bleiben im Kern ein strukturiertes Urteil, aber ein nachvollziehbares.

Eine aktuelle Ergänzung dazu: Mit den jüngsten Erleichterungen im ESRS-Revisionspaket wurden die expliziten Score-Vorgaben reduziert. Beim VSME-Standard für kleinere Unternehmen entfällt die quantitative Scoring-Pflicht ganz. Was bleibt, und das ist entscheidend, ist das Grundprinzip der doppelten Wesentlichkeit selbst.

Tatsächliche oder potenzielle Auswirkungen — wo liegt der Unterschied?

In einem Webinar habe ich gezeigt, wie ich unterschiedliche Auswirkungen und Risiken bewerte. Dabei kam die Frage auf, warum die Bewertungsmethodik für verschiedene Themen unterschiedlich aussieht: warum bei E4 (Biodiversität) anders vorgegangen wird als bei E2 (Umweltverschmutzung).

Die Antwort hat nichts mit dem Nachhaltigkeitsthema oder den Standards zu tun. Grundsätzlich bewerten wir immer nach derselben Logik. Der Unterschied liegt in der Art der Auswirkung. In dem Beispiel wurde eine negative, potenzielle Auswirkung auf die Biodiversität und eine negative, aber tatsächliche Auswirkung durch Umweltverschmutzung betrachtet. Bei tatsächlichen Auswirkungen ist die Eintrittswahrscheinlichkeit nicht relevant, die Auswirkung ist ja Realität. Bei potenziellen Auswirkungen nehme ich die Wahrscheinlichkeit in die Bewertung mit auf.

Wer trägt die Verantwortung für die Scores?

Eine besonders wichtige Frage: Wer hat das letzte Wort bei der Bewertung? Kann die Geschäftsführung die Ergebnisse übersteuern?

Ich würde die Frage anders formulieren: Es geht nicht ums Übersteuern, sondern ums Mitgestalten. Die DMA ist kein Beratungsgutachten, das dem Unternehmen übergeben wird, sondern ein Prozess, den das Unternehmen selbst trägt und verantwortet. Fachexpert:innen aus Einkauf, Produktion, Finanzen und Recht bringen Wissen ein, das für eine realistische Bewertung unverzichtbar ist. Die Finanzabteilung weiß, wie stark bestimmte Rohstoffpreise das Ergebnis beeinflussen. Der Einkauf kennt die tatsächliche Abhängigkeit von bestimmten Lieferregionen. Letztlich liegt die Verantwortung beim Unternehmen und bei der Geschäftsführung.

Stakeholder-Input: Wann, wie — und wozu eigentlich?

Stakeholder-Engagement ist ein wichtiger Teil der DMA. Die treffende Frage aus einem Webinar war: Wo genau fließt der Input ein, und was passiert anschließend damit?

Antwort: an jeder Stelle. Bei der Identifikation von Auswirkungen: wer weiß besser über Risiken in einer Lieferkette Bescheid als die Menschen, die dort arbeiten? Bei der Bewertung: wie erheblich ist eine Auswirkung für die Betroffenen? Bei der Entwicklung von Maßnahmen: was würde wirklich helfen?

Die Formate sind flexibel: Umfragen, Interviews, Workshops, Auswertung veröffentlichter Berichte von Interessenvertretungen. Die ESRS verlangen kein bestimmtes Format, sondern Dokumentation: Wer wurde einbezogen und wie hat das den Prozess oder die Bewertung beeinflusst?

Stakeholder-Engagement, das im Nachhinein als Bestätigung eingeholt wird, verfehlt den Punkt. Es muss echten Einfluss auf das Ergebnis haben können.

Was passiert, wenn die Umsetzung die P&L belastet?

Diese Frage steht oft unausgesprochen im Raum: Zeigt die DMA, dass bestimmte Lieferantenbeziehungen mit erheblichen Auswirkungen verbunden sind, muss dann sofort gewechselt werden?

Nein. Die DMA ist zunächst ein Analyseinstrument. Sie zeigt, was wesentlich ist, aber sie schreibt nicht vor, wie schnell oder in welcher Art gehandelt werden muss. Was sie erfordert, ist Offenlegung.

In der Praxis bedeutet das: erst analysieren, dann Verbesserungsmaßnahmen entwickeln, im Dialog mit bestehenden Lieferanten Ziele und Zeitpläne vereinbaren, die Wirkung der Maßnahmen messen. Ein Lieferantenwechsel ist eine Option, aber selten der erste Schritt. Für das Gespräch mit Vorstand und Finanzabteilung wichtig: Die Kosten des Nichthandelns (Bußgelder, Reputationsschäden, zivilrechtliche Haftung) übersteigen in vielen Fällen die Kosten von Mitigationsmaßnahmen.

Und jedes Jahr wieder?

Eine vollständige DMA muss nicht jährlich neu durchgeführt werden. Bewährt hat sich ein Drei-Jahres-Rhythmus:

• Jahr 1 nach der vollständigen DMA: leichte Überprüfung. Hat sich das Geschäftsmodell wesentlich verändert? Gibt es neue regulatorische Entwicklungen? Haben sich die Top-IROs verschoben?
• Jahr 2: gezielte Konsultationen zu Themen nahe der Wesentlichkeitsschwelle.
• Jahr 3: vollständige Neuauflage.

Einen früheren Refresh kann es bei Akquisitionen, neuen Marktzugängen, Lieferantenwechseln oder erheblichen Sektorveränderungen geben.

Was ich in der Praxis immer wieder beobachte: Der erste DMA-Zyklus baut vor allem Methodik und Dokumentation auf. Ab dem zweiten Zyklus wird es inhaltlich deutlich interessanter, weil echte Veränderungen sichtbar werden.